20 años dirigiendo hoteles: lo que la industria hace mal
De un Westin en Santiago a un Sofitel en Hanói, he dirigido operaciones en cuatro continentes. Los mismos errores aparecen en todas partes — y no son los que la mayoría de la gente imagina.
Empecé en la hotelería como la mayoría — desde abajo, aprendiendo a las malas que la brecha entre los estándares escritos de un hotel y lo que realmente sucede en el piso es enorme, fascinante, y a menudo la verdadera fuente de todo lo que sale mal.
Veinte años después, con establecimientos en Chile, Francia, Vietnam y Estados Unidos, sigo encontrando la misma brecha. La diferencia es que ahora la leo más rápido.
Esto es lo que pienso que la industria hace sistemáticamente mal.
Promovemos a las personas equivocadas
La mejor camarera de pisos se convierte en gobernanta. El mejor mesero se convierte en director de restaurante. El mejor agente de recepción se convierte en jefe de recepción. Parece lógico — recompensar la excelencia, retener el talento.
El problema es que la excelencia técnica y el liderazgo de personas son habilidades diferentes. A menudo están inversamente correlacionadas. La persona extraordinariamente buena en su oficio generalmente ha internalizado una forma muy precisa de hacer las cosas. Esa precisión la hace excepcional individualmente. La hace impaciente con personas que aprenden de manera diferente, trabajan a un ritmo distinto, o cometen los errores que cometen los principiantes.
He visto este patrón producir algunos de los middle managers más talentosos y más infelices de la industria. Fueron promovidos a roles para los que no estaban equipados, sin formación gerencial real, responsables de los resultados del equipo mientras aún se esperaba que mantuvieran su rendimiento técnico personal.
La solución no es complicada pero requiere algo que los hoteles rara vez hacen: definir las competencias gerenciales separadamente de las técnicas, y promover y formar en ambas.
Medimos las cosas equivocadas
Ocupación, ADR, RevPAR. Puntajes de satisfacción de huéspedes. Calificaciones en línea. Estos son los indicadores estándar del rendimiento hotelero, y importan. Pero miden resultados, no causas.
Un establecimiento con buenos puntajes puede estar funcionando gracias a un equipo que está a seis meses del agotamiento colectivo. Un establecimiento con puntajes en declive puede tener un problema operacional perfectamente solucionable que nadie ha tenido tiempo de diagnosticar porque todos están gestionando las consecuencias de la semana anterior.
Los indicadores que encuentro más diagnósticos son los que requieren estar presente para recopilar: ¿cuánto tiempo dura realmente un briefing de traspaso, y qué porcentaje de la información crítica se transmite efectivamente? ¿Qué porcentaje de los problemas de mantenimiento se reportan al momento del descubrimiento versus después de haber afectado a un huésped? ¿Con qué frecuencia los supervisores toman decisiones dentro de su autoridad versus escalan hacia arriba porque no están seguros de lo que se les permite decidir?
Estos números no están en el dashboard. Viven en el piso.
El terremoto en Chile y lo que me enseñó
En febrero de 2010, era Director General Adjunto en el Westin San Francisco en Santiago cuando el terremoto de 8.8 golpeó a las 3:34am. Teníamos 350 huéspedes, preocupaciones estructurales significativas, y ningún apoyo externo disponible durante horas.
La toma de decisiones esa noche ocurrió en todos los niveles — desde el equipo de recepción manejando huéspedes en pánico, hasta mantenimiento evaluando la seguridad estructural con información insuficiente, hasta yo coordinando con un Director General que estuvo inaccesible los primeros cuarenta minutos.
Lo que funcionó no fue el plan de emergencia. El plan estaba desactualizado y no correspondía a lo que realmente estaba pasando. Lo que funcionó fue que el equipo sabía quién tomaba qué decisiones, confiaba en el juicio de cada uno dentro de su dominio, y se comunicaba usando los protocolos más simples posibles — de persona a persona, piso por piso.
Lo que aprendí: las operaciones resilientes se construyen sobre la claridad de los derechos de decisión y la confianza en las personas para ejercerlos. No puedes construir esa claridad durante una crisis. Tiene que existir previamente.
Vietnam y los límites de los procedimientos estándar
En 2018, lideré un proyecto de joint venture en un establecimiento en Vietnam. El establecimiento tenía excelentes SOPs — detalladas, bien documentadas, actualizadas regularmente. El servicio era inconsistente.
La brecha era cultural. Los SOPs habían sido escritos por managers europeos para expectativas de huéspedes europeos. El equipo que los ejecutaba era vietnamita, atendiendo una mezcla de huéspedes cada vez más asiática. El desajuste no era incompetencia. Era un sistema diseñado para un contexto diferente.
Los SOPs que funcionaron fueron los que reconstruimos juntos con el equipo, capturando su conocimiento de las expectativas de los clientes locales junto con los estándares internacionales que el establecimiento necesitaba mantener. Los miembros del equipo que habían estado adaptando silenciosamente los procedimientos durante años porque sabían algo que los SOPs no sabían — ellos se convirtieron en los arquitectos de los nuevos estándares.
Fue humillante. También fue la mejora operacional más efectiva en la que he participado.
Lo que realmente vale la pena corregir
Después de veinte años, aquí es donde creo que está el mayor apalancamiento en las operaciones hoteleras:
La capacidad de los supervisores es el área más subinvertida de la industria. El manager que dirige el piso durante el servicio, que maneja la queja a las 11pm, que toma la decisión cuando las preferencias de un VIP entran en conflicto con la política del establecimiento — esta persona determina la experiencia del huésped más que cualquier otro factor individual. La mayoría de los establecimientos invierten casi nada en su desarrollo.
Los sistemas de traspaso son donde se pierde el mayor valor operacional. Cada cambio de turno es una transferencia de información. La mayoría de los hoteles hacen esto mal. Una inversión de 20 minutos en un protocolo real de traspaso recupera horas de gestión de servicio perdido por semana.
La claridad de los derechos de decisión es la intervención de alto apalancamiento más barata que conozco. Si cada supervisor sabe exactamente qué decisiones puede tomar sin escalar, la calidad de esas decisiones mejora y la carga sobre los managers disminuye. Escribir este documento toma medio día.
Nada de esto requiere tecnología. Ningún consultor. Requiere tiempo, atención, y la voluntad de tratar a las personas que hacen funcionar la operación como el activo principal que son.
Eso es lo que veinte años me enseñaron. La mayor parte del valor ya está en el edificio. El trabajo consiste en encontrarlo.
Felipe Díaz Marín has twenty years of hospitality operations experience across Chile, Malaysia, Spain, and France. He is a lecturer in organizational leadership, marketing, and entrepreneurship at CY Cergy Paris Université, and advises hotel and F&B teams on operational transformation. Based in Paris.