20년의 현장 — 학교가 가르쳐주지 않는 것들

저는 학교를 잘 다녔습니다. 공부가 수월했습니다 — 어쩌면 너무 수월했는지도 모릅니다 — 그래서 동기들이 시험에 집중하는 동안 저는 친구들과 소규모 케이터링 사업을 키우고 있었습니다. 만찬, 칵테일 파티, 결혼식, 세례식. 실제 고객, 실제 압박, 실제 돈.

그때는 몰랐지만, 그곳이 제 진짜 교육이 시작된 곳이었습니다.

InterContinental Santiago에 구매 책임자로 입사했을 때 이론들이 통한다는 걸 금방 알았습니다 — 원가율, 파레토 법칙, 협상 프레임워크, 공급업체 분석. 강의실은 적절한 어휘를 가르쳐줬습니다. 가르쳐주지 않은 것은 그것을 어떻게 사용하는가였습니다. 실제 사람들이 있고, 실제 인센티브가 있고, 교과서가 예측하지 못한 제약이 있는 실제 조직 안에서 원칙을 어떻게 적용하는가.

현장이 저에게 가르쳐준 것들입니다.

사람은 자신의 현실을 상대방에게 투영한다 — 그리고 그게 돈을 날린다

Hotel Sonesta Concepción에서 F&B 부장으로 일할 때 고가 와인이 움직이지 않는다는 걸 알아챘습니다. 재고가 그대로 쌓여 있고, 자본이 재고에 묶여 있고, 회전율은 거의 제로.

이유를 묻기 시작했을 때 답은 금방 나왔습니다. 너무 비싸요.

누구에게 비싸냐고 물었습니다. 손님들에게요.

더 파고들었습니다. 우리 손님들은 대부분 외국인이었습니다 — 비즈니스 여행자, 미국인, 독일인, 영국인. 그들의 소비 습관은 현지 팀과 달랐습니다. 하지만 팀은 자신의 경제적 기준점을 전혀 다른 현실에 사는 고객들에게 적용하고 있었습니다. "나에게 비싸다"가 조용히 "그들에게도 비싸다"로 바뀌어 있었습니다.

설명하는 대신 보여주기로 했습니다.

레스토랑을 반으로 나눴습니다. 제가 직접 절반의 테이블을 맡았습니다. 더 좋은 와인을 추천하고, 와인을 설명하고, 페어링을 제안하고, 각 테이블에 시간을 들였습니다. 나머지 절반은 평소대로 진행했습니다.

서비스가 끝날 무렵 저는 더 적은 테이블로 나머지 팀 전체보다 많은 매출을 올렸습니다. 그리고 팁은 여덟 배였습니다. 잘 응대받고 진심으로 참여한 미국인이나 독일인 손님은 생각 없이 10~15%를 남깁니다.

팁은 팀에게 줬습니다. 핵심은 돈이 아니었습니다. 증거였습니다.

눈에 보이는 문제는 거의 진짜 문제가 아니다

2013년 저는 Westin Kuala Lumpur F&B 부장의 어시스턴트로 일하고 있었습니다. 제 과제는 내부 고객 만족도 설문이 완성되지 않는 이유를 파악하는 것이었습니다.

명백한 가설은 이것이었습니다. 손님들이 작성하기 싫어한다.

직접 현장을 관찰하러 갔을 때 다른 것이 보였습니다. 팀이 만족한 손님들을 내부 Starwood 설문이 아니라 TripAdvisor로 유도하고 있었습니다. 왜? TripAdvisor 리뷰는 실제 예약을 만들어냈기 때문입니다. 내부 설문은 그들의 일상 업무에 눈에 보이는 영향이 없는 본사 데이터였습니다.

문제는 손님들의 거부감이 아니었습니다. 잘못 설계된 인센티브였습니다. 팀은 합리적이었습니다 — 효과를 볼 수 있는 것을 위해 최적화하고 있었습니다. 두 번째 층도 있었습니다. 2013년에는 호텔 WiFi에 연결하고 QR 코드를 스캔하려면 앱을 다운로드해야 했습니다. 마찰이 실재했습니다. 기술에 익숙하지 않은 손님들은 그냥 포기했습니다.

해결책은 설문을 더 강하게 밀어붙이는 것이 아니었습니다. 인센티브 구조를 재조정하고 직원들이 손님이 기술을 직접 이용할 수 있도록 돕도록 교육하는 것이었습니다.

데이터는 있었다. 아무도 보지 않았을 뿐.

InterContinental Santiago에 구매 책임자로 왔을 때 주방과 F&B 매장들은 항상 해오던 방식으로 주문하고 있었습니다 — 하루하루, 기껏해야 주 단위로. 시스템이 없었습니다. 기억도 없었습니다. 매주 월요일 누군가 공급업체에 전화해서 적당해 보이는 것을 주문했습니다.

아무도 하지 않은 일을 시작했습니다. 모든 것을 표로 만들었습니다. 모든 주문, 모든 제품, 모든 매장. 시간이 지나면서 패턴이 나타났습니다 — 연간 소비 곡선, 계절적 추세, 객실 가동률 및 행사 캘린더와의 상관관계. 반응 대신 예측을 시작했습니다.

그 예측이 공급업체에게 가져갈 수 있는 무언가를 줬습니다. 확실성. 매주 소규모 예측 불가능한 주문을 넣는 대신, 테이블 맞은편에 앉아 말할 수 있었습니다 — 다음 12개월 동안 귀사에서 이만큼 구매할 것입니다. 물량 대신 가격으로.

아무도 가능하다고 생각하지 않은 거래는 쇠고기였습니다. 레스토랑용 프리미엄 부위 — 립아이, 안심 — 를 사고 있었는데, 직원 식당용 다른 부위 — 덜 고급스럽지만 부드럽고 품질 좋은 — 를 묶은 패키지를 협상했습니다. 같은 공급업체, 같은 기준.

주방팀은 직원 식당 메뉴에 시간을 낭비한다고 생각했습니다. 하지만 결과는 반박하기 어려웠습니다. 잘 먹는 직원은 존중받는다는 느낌을 갖습니다. 존중받는다는 느낌을 가진 팀은 다르게 나타납니다 — 동료에게, 손님에게, 일에. 몇 주 안에 팀 결속력과 동기부여에 미치는 영향이 눈에 보였습니다.

할아버지는 이렇게 말씀하셨습니다. 안 된다는 건 항상 보장되어 있다. 된다는 건 — 그건 직접 시도해봐야 한다.

모든 협상에서 제 규칙이 됐습니다. 질문하기 전에 답을 가정하지 말 것. 최악은 안 된다는 것인데, 그 자리에 이미 있었으니까요.

이론을 넘어서

학교는 프레임워크를 줬습니다. 지금도 씁니다. 원가 분석, 공급업체 평가, 서비스 설계 — 이 도구들은 실재하고 효과가 있습니다.

하지만 강의실은 이미 정의되고, 이미 깔끔하고, 이미 해결된 문제에 원칙을 적용하는 법을 가르칩니다. 실제 운영은 그렇게 오지 않습니다.

경험이 가르치는 것은 다릅니다. 표면 너머를 보는 습관. 무슨 일이 일어나고 있는가뿐만 아니라 왜 일어나고 있는가를 묻는 것 — 그리고 다시 묻는 것, 첫 번째 답은 보통 진짜 답이 아니니까. 상황에 대한 자신의 읽기 뒤에 있는 가정들에 의문을 갖는 것, 특히 답이 명확해 보일 때.

다양한 조직과 문화에서 가장 빠르게 성장하는 사람들은 가장 많이 아는 사람들이 아닙니다. 진짜로 호기심을 유지하는 사람들입니다 — 이론과 현실 사이의 모든 간극을 설명으로 넘기는 게 아니라 탐구할 만한 것으로 보는 사람들.

그것이 제가 가르치려는 것입니다. 프레임워크도, 비율도 아닙니다. 더 멀리 가는 습관입니다.