명확성이 진짜 결과물이다

프랑스, 멕시코, 베트남, 이탈리아 등 각지에서 충분히 많은 호텔 관리자들과 이야기하다 보면 하나의 패턴이 보입니다. 팀은 열심히 일하고 있고, 관리자는 자리를 지키고, 프로젝트도 진행 중입니다. 그런데도 무언가가 움직이지 않습니다.

각자에게 따로 물어봅니다. 올해 가장 중요한 우선순위가 무엇인가요?

전혀 다른 답이 돌아옵니다. 조금 다른 게 아니라, 근본적으로 다릅니다.

그건 소통 문제가 아닙니다. 명확성의 문제입니다.

잘못된 진단

대부분의 혁신 프로젝트는 증상에 이름을 붙이는 방식으로 시작됩니다. 문제는 "얼라인먼트 부재"입니다. 또는 "직원 몰입도"입니다. 또는 "이직률"입니다. 또는 "조직 문화"입니다.

이것들은 실제 문제들입니다. 그러나 모두 하류(downstream) 문제들입니다. 이것들을 직접 치료하려는 건 원인을 찾지 않고 열만 내리는 것과 같습니다.

저는 항상 상류(upstream)로 거슬러 올라갑니다 — 조직 곳곳에서 서로 다른 방식으로 표출되는 문제의 근원을 찾아가는 것입니다. 그 근원은 거의 언제나 같습니다. 사람들이 왜 자신이 하는 일을 하는지에 대한 공통된 이해를 갖지 못하고 있는 것입니다.

동시에 성립해야 하는 세 가지

제 경험상 조직의 명확성은 세 가지가 동시에 갖춰져야 합니다.

1. 우리가 무엇을 달성하려는지 모두가 안다. 막연한 사명 선언문이 아닙니다. 이번 연도, 이번 분기, 이번 시즌의 구체적인 목표입니다.

2. 그것이 왜 중요한지 — 조직에도, 개인에게도 — 모두가 이해한다. 이 부분을 생략하는 관리자가 많습니다. 무엇을 해야 하는지는 전달하면서 왜는 당연하다고 가정합니다. 그런데 전혀 당연하지 않습니다.

3. 무엇을 그만해야 하는지 모두가 안다. 이것이 가장 어렵습니다. 특히 개인의 자율성을 중시하는 문화에서는요. 자신에게 효과적이었던 방식을 버리라는 말은 자신의 판단력에 대한 공격처럼 느껴지기 때문입니다. 하지만 이것 없이는 새 방향이 기존 방식과 병행될 뿐이고 — 결국 아무것도 진짜로 바뀌지 않습니다.

대부분의 조직은 세 가지 중 하나는 갖고 있습니다. 세 가지가 동시에 있는 경우는 드뭅니다.

클레 베르트 문제

지속가능성 프로젝트에서 이 패턴이 가장 선명하게 보입니다. 한 호텔이 Clé Verte(친환경 인증) 획득을 결정합니다. 공지가 나가고, 절차가 작성되고, 팀이 실행합니다.

그런데 객실 담당자에게 왜 새로운 제품을 쓰는지 물어봅니다. 셰프에게 왜 공급업체를 바꿨는지 물어봅니다. 프런트 직원에게 왜 체크인 시 친환경 카드를 안내하는지 물어봅니다.

많은 경우 답은 이렇습니다. 해야 하니까요. 매니저가 그렇게 말해서. 규정이니까.

이런 답이 아닙니다. 호텔업이 다르게 운영될 책임이 있다고 믿기 때문에. 또는 우리 고객들이 변하고 있고 우리가 그 변화를 이끌고 싶기 때문에. 또는 이것이 팀으로서 우리의 모습이기 때문에.

인증은 획득합니다. 그러나 문화는 바뀌지 않습니다. 6개월 뒤 슬금슬금 지름길이 나타납니다.

이것이 제가 왜는 선택 사항이 아니라고 말하는 이유입니다. 그것 없이는 순응만 있을 뿐, 진짜 변화는 없습니다.

산만한 조직

점점 더 자주 보이는 또 다른 유형이 있습니다. 우선순위가 너무 많은 조직입니다.

관리자가 무언가를 읽습니다. 다큐멘터리를 봅니다. 컨퍼런스에 참석합니다. 새로운 방향을 들고 돌아옵니다. 팀은 적응합니다. 세 달 뒤, 또 새로운 방향이 나옵니다. 다시 적응합니다.

각각의 프로젝트는 그 자체로 타당합니다. 문제는 누적입니다. 어느 순간 팀은 아무것도 믿지 않게 됩니다 — 참여하지 않아서가 아니라, 경험이 이것도 곧 바뀔 거라고 가르쳐줬기 때문입니다.

비즈니스 콘텐츠, SNS, 팟캐스트, 컨퍼런스의 끊임없는 흐름이 이를 악화시켰습니다. 리더들은 이전 세대보다 훨씬 많은 프레임워크와 '변혁 이야기'에 노출됩니다. 그것들을 적용하고 싶은 충동은 이해할 수 있습니다. 그러나 조직적 비용은 실재합니다.

명확성은 무엇을 바꾸지 않을 것인가에 관한 것이기도 합니다. 시간이 지나도 일관성을 유지하는 것이 팀이 방향을 신뢰하는 법을 배우는 방식입니다.

실제 작업의 모습

리더십 팀과 일할 때 저는 프레임워크나 보고서를 전달하는 것이 주목적이 아닙니다. 각 직급의 사람들을 따로 인터뷰합니다. 이해가 무너지는 지점을 찾아 듣습니다 — 리더가 전달됐다고 믿는 것이 실제로 팀이 이해한 것과 다른 지점을.

그리고 그 간극을 한 방에 가져옵니다.

이사가 3개월째 고객에게 홍보해온 서비스를 조직이 중단하기로 결정했다는 사실을 팀이 모르고 있다는 걸 알고 놀라는 모습을 본 적이 있습니다. 부서장이 대화 중에, 자신이 명확하게 내린 지시를 각 관리자가 근본적으로 다른 방식으로 이해했다는 것을 깨닫는 순간을 본 적도 있습니다.

리더십 팀이 같은 방에서 — 자신들이 실제로 의미하는 바에 — 동의하는 그 순간? 그것이 진짜 결과물입니다. 다음 날 아침, 복도에서 나누는 대화가 달라집니다. 브리핑이 달라집니다. 몇 주째 멈춰 있던 결정이 내려집니다.